如兵裝集團(tuán)，提出以加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理為抓手，致力于建立和健全以價(jià)值創(chuàng)造為核心的對(duì)標(biāo)管理體系，每年向各企業(yè)下發(fā)EVA和EVA率對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值，指導(dǎo)企業(yè)抓住對(duì)標(biāo)中存在的“短板”，實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)措施。對(duì)于差距較大的企業(yè)，發(fā)出預(yù)警通知或限期整改令。還將EVA對(duì)標(biāo)改進(jìn)情況與經(jīng)營業(yè)績(jī)考核掛鉤。

　　當(dāng)然，如果不了解標(biāo)桿管理的深層運(yùn)作原理以及其企業(yè)所處的環(huán)境，僅僅盲目的去進(jìn)行淺層次的對(duì)標(biāo)管理，結(jié)果往往適得其反。例如，國內(nèi)很多企業(yè)去學(xué)習(xí)海爾的OEC（全面質(zhì)量管理法）、模仿肯德基等知名企業(yè)的管理方法，卻沒有對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)分析到位，在這種情況下，對(duì)標(biāo)管理不但無法幫助企業(yè)更好地發(fā)展，反而會(huì)招來了更多的麻煩。

　　在成本、預(yù)算及績(jī)效方面，進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理一般有五個(gè)步驟：第一，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、科技創(chuàng)新與企業(yè)文化等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，并找出自身存在的問題、差距以及原因，理清公司實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的思路，將指標(biāo)逐步分解，不斷細(xì)化，最終完成全面的對(duì)標(biāo)管理。第二，建立一個(gè)科學(xué)合理的數(shù)據(jù)庫，由此樹立標(biāo)桿，學(xué)習(xí)榜樣。第三，對(duì)照標(biāo)桿對(duì)象，在一些關(guān)鍵的有差距的指標(biāo)上進(jìn)行分析，找出問題原因，并制定相應(yīng)的措施進(jìn)行改善管理。第四，緊緊圍繞相關(guān)的工作部署，認(rèn)真貫徹落實(shí)，并定期指導(dǎo)、監(jiān)督檢查，以確保能有效實(shí)施做出成績(jī)。第五，培養(yǎng)追求卓越的意識(shí)，對(duì)標(biāo)不是目的，目的是通過不斷地進(jìn)行改善、創(chuàng)新，逐漸地將差距變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，并努力將自身建設(shè)成為本行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

　　需要注意的是，在管理會(huì)計(jì)的對(duì)標(biāo)管理中也存在一些問題，要引起管理者重視。

　　一些企業(yè)對(duì)對(duì)標(biāo)工作與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際與管理會(huì)計(jì)狀況相結(jié)合認(rèn)識(shí)不足，這就造成對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不充分。對(duì)標(biāo)管理不單單是會(huì)計(jì)部門或者某環(huán)節(jié)的事，是一個(gè)全局性、全員性的工作。

　　要謹(jǐn)防“標(biāo)桿”企業(yè)為迷惑追趕的企業(yè)，而披露出虛假的榜樣信息，使對(duì)標(biāo)企業(yè)誤入“陷阱”，甚至帶來“滅頂之災(zāi)”。

　　從管理重心角度來看，對(duì)標(biāo)管理應(yīng)突出重點(diǎn)，不同規(guī)模、不同企業(yè)、不同階段甚至不同產(chǎn)品檔次，管理改進(jìn)的側(cè)重點(diǎn)都應(yīng)有所區(qū)分。不能只是重對(duì)比，輕改善，而是要將通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)落實(shí)到優(yōu)化流程與組織變革上，并形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)系統(tǒng)。持續(xù)改進(jìn)是成本、預(yù)算和對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)在需求和靈魂實(shí)質(zhì)，從思想根源上引導(dǎo)培養(yǎng)追求精細(xì)化的思維方式，要全面營造持續(xù)改進(jìn)的濃厚氛圍，為實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)新跨越增添動(dòng)力。