提升管理會計水平已成為當前企業(yè)尋求發(fā)展、尋求突破的重要手段。對標管理，作為一種新穎的管理方式，可幫助企業(yè)找到更適合的成本、預算及績效管理榜樣，并通過與“榜樣”對標，發(fā)現(xiàn)成本、預算及績效等存在的問題，及時優(yōu)化流程與變革組織，持續(xù)改進，大力提升管理會計水平。

　　對標思想起源于美國，起初是想利用對標方法尋找與別的企業(yè)之間的差距，僅作為調(diào)查比較的一種基準方法。后來，引入到管理會計中，其理念方法更加成熟先進，并被譽為二十一世紀“三大管理工具”之首。目前，全球財富五百強90%以上的企業(yè)都將對標管理作為一項常規(guī)的成本、預算及績效管理工具。

　　對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的榜樣企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而超過標桿企業(yè)的過程。其核心在于挖掘并找到企業(yè)成本、預算及績效管理“標桿”的原因或路徑。對標思維可以突破一些難以解決的問題瓶頸，幫助企業(yè)做到持續(xù)發(fā)展并完善。按標桿對象的不同可以將其分為內(nèi)部對標和外部對標。內(nèi)部對標能使好的管理會計方法在全公司迅速的推行開，并有效地執(zhí)行；而行業(yè)外部對標可以使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，找到不完善的地方，及時作出相應的措施。

　　20世紀70年代末，美國施樂公司最早提出了對標管理并應用于企業(yè)實踐。20世紀90年代以來，國內(nèi)多家企業(yè)開始使用這一方法。例如，聯(lián)通公司總部預算目標對標管理，就是總部通過選擇標桿，擬定并設立基準目標底線。外部標桿是將公司對未來的預期與行業(yè)其他運營商相比較，幫助公司制定短、中、長期目標；內(nèi)部標桿是建立在以往年度預算的基礎上，取長補短，優(yōu)化當年預算。除此以外，還確定了成本控制是其預算規(guī)劃的重點，總部確定了成本費用幾十個控制點，對每項成本費用設立兩級標桿并制定相應的考核要求：一是先進標桿（全國排名前15名的平均水平），二是全國平均標桿。

　　2009年，煙草行業(yè)拉開了對標管理的序幕，確立了一切以量化管理為基礎，以PDCA循環(huán)（質(zhì)量環(huán)）進行的對標原則，從認真開展對同行業(yè)30個一級指標、48個二級具體指標分析入手，樹立“立標、對標、達標、創(chuàng)標”意識，營造人人參與對標、事事進行對標和“比、學、趕、超”的良好氛圍，找到一條基層煙草企業(yè)對標管理的新路，在成本、預算及績效管理方面取得了較大成效。

　　又如，房地產(chǎn)業(yè)領先者萬科集團2003年提出以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商Pulte Homes公司作為標桿企業(yè)，以該公司為參照標桿，對其進行全方位的研究與學習，這是使萬科能夠實現(xiàn)規(guī)模增長的不可或缺的關鍵因素。